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　　企业和企业最大的区别不是什么能力啊文化啊之类的东西，最大的区别是团队是人，有什么样的人就有什么样的团队，有什么样的团队就有什么样的企业，这是毋庸置疑的。就像同样一道菜，不同的人做出来味道完全不一样，同样一件事情，不同的团队做出来的结果也完全不一样，哪怕是同样一支团队在不同时期所爆发出来的能量也是不一样的，这就是说人是决定企业成败的关键，而人也是随着时间变化的，当然我先不考虑时间，我们先要把握住这第一个关键的要素，那就是团队和人，而企业一切的问题最终都是可以回归到人这个层面，去刨根问底、解决问题。

　　当下的市场风起云涌，以智能科技和能源科技为驱动力的产业经济和市场经济周期，迎来了最猛烈的深刻的变革，所谓的百年未有之大变局，我们从经济学的角度理解，还是要回归到技术革命所带来的决定性影响方面来思考，这种技术剧烈变革的周期下，一场产业转型升级、重组换代的商业风暴正在袭来，这里面孕育着无限的发展机会，也隐藏着数不清的商业风险。那么为什么同样一片蓝海，有的人就能凭借精准的判断与高效的执行乘风破浪，赚得盆满钵满，有的人却因团队乏力、决策失据触礁沉没，而狼狈退场，这里面的差异不是什么冠冕堂皇的东西，说白了就是因为团队能力的差异，哪怕同样一套商业逻辑和策略打法，不同的企业做起来也完全是南辕北辙的，有的团队就能持续创新迭代最终胜出市场，有的团队却东施效颦、潦草收场，这些现象其实就发生在我们的眼下身边。所以哪怕是一流的战略，碰到末流的团队，也会沦为废纸，没有任何价值，哪怕是三流的战略，碰到一流的团队，也会逐步矫正，最后做出好的结果来，归根到底还是团队原因，团队才是企业成败的关键，所有企业的兴衰成败，最终都能归结到人的身上，团队的能力，才是决定企业能否穿越周期、持续发展的底层密码。

　　为什么同样深耕手机行业，苹果仅凭一款旗舰机型就能实现年赚千亿的盈利规模，而有些品牌不惜血本堆砌顶级硬件参数，却始终难以打动消费者、无人问津。为什么同样聚焦餐饮赛道，海底捞能做到开一家火一家，成为行业公认的服务标杆，而无数模仿者即便照搬其服务流程、复制其装修风格，却始终差一口气，难以实现长久经营，答案其实就藏在这个人字里。我一直说，企业的核心能力，从来不是写在PPT上的宏伟战略，也不是挂在会议室里的发展蓝图，而是藏在团队里的实战能力，是研发团队对用户需求的精准洞察，是运营团队对市场变化的快速响应，是一线员工对服务细节的极致打磨。市场的核心竞争力，从来不是货架上冷冰冰的产品参数，也不是广告里华丽空洞的辞藻，而是团队手里的真功夫、硬绝活。有什么样的团队，就有什么样的企业格局，有什么样的员工，就有什么样的经营结果。

　　我们以小米折叠屏手机为例，2019年的折叠屏手机市场，就上演了一场极具代表性的团队能力对决，小米与某友商几乎在同一时间推出折叠屏手机，两款产品的硬件配置高度趋同，搭载同款处理器、采用同规格折叠屏、配备相近容量的电池，核心参数难分伯仲，终端售价相差不足500元。从表面上看，这是一场势均力敌的正面竞争，但市场反馈却呈现出天壤之别的差距，小米折叠屏手机首销1分钟内便宣告售罄，后续长期处于供不应求的状态，而友商的同款产品却迅速陷入库存积压的困境，整整3个月都未能消化完首批库存，最终不得不通过大幅降价清理库存，品牌口碑也因此遭受重创。

　　不少人将这场对决的差距归因于供应链实力或品牌溢价，但深入复盘后会发现，真正的核心壁垒不在外部资源，而在内部团队的能力内核。为了打造这款折叠屏手机，小米组建了一支由研发、设计、用户研究等多领域核心骨干构成的专项团队，耗时18个月深耕细作。为了精准把握用户的真实需求，团队成员深入一线，调查了数万不同年龄段、不同使用场景的用户，逐一记录痛点、拆解需求、验证解决方案，最终团队围绕用户的核心折叠使用场景，优化了上百个细节，比如针对折叠处容易积灰的行业痛点，设计了专属的防尘密封结构，针对折叠屏展开后可能出现的显示色差问题，反复调校屏幕驱动芯片参数等等。反观友商的团队，为了抢占折叠屏先发的市场噱头，仅用6个月就完成了从立项到量产的全过程，不仅没有开展系统的用户需求调研，甚至连最基础的铰链耐用性测试都未完成，产品上市后，折叠卡顿、屏幕漏光、铰链松动等质量问题层出不穷，自然难以获得用户认可，这场对决充分证明，在产品同质化日益严重的今天，团队的研发态度、用户洞察能力、细节打磨能力和风险管控能力，才是决定产品成败的核心变量，硬件可以堆砌，但团队沉淀的能力无法复制。

　　所以在商业竞争中，团队和人才是竞争成败的决定因素，好的项目模式可以复制，核心技术可以花钱购买或模仿学习，资金也可以通过融资、借贷等方式解决，但顶尖的团队、优秀的员工，却是短时间内买不来、学不会、融不到的，团队能力是一种经过长期磨合、沉淀形成的复合型能力，它融合了个体的专业素养、团队的协同效率、组织的文化基因等多重要素，是企业最核心的无形资产，也是最难以被竞争对手超越的壁垒。企业经营的根本，从来不是搞定多少资源，而是搞定多少愿意为你拼命、能为你创造价值的人，人对了，企业的能力自然就强了，团队强了，市场竞争自然就赢了，所以企业成败的关键是团队的能力，而团队能力的核心，就在于你是否拥有一批价值观契合、能力互补、愿意协同奋斗的人。

　　那么说到这里，我相信大家应该都认同团队是决定企业成败的关键的，那么既然团队和人这么重要，我们应该如何锻造和打造这样的团队呢，我认为你先不要去找什么多复杂的方法和模型，我直接九个字就把这个事情的本质说清楚，然后你照搬着去做，你的团队就一定会有所变化和起色，相应的你的企业也一定会焕然一新的，这就九个字就是选对人、培养人和成就人，从时序上来看，其实也是一件事情的三步走策略，这三步环环相扣、层层递进，缺一不可，选对人是基础，确保团队的基因正确，培养人是核心，实现团队能力的迭代升级，成就人是保障，留住核心人才并激发其长期价值。

　　我们以华为的天才少年计划为例，华为选拔天才少年，从不把聪明作为唯一标准，而是更看重敢啃硬骨头的韧劲、为国造芯的家国情怀，以及对技术创新的极致追求，说白了就是选择非常坚韧的，敢于攻坚克难的，有着坚毅品格的人才，这样的人越是在关键时刻越能爆发出无限的创造力和战斗力，2019年华为正面临芯片断供的严峻危机，核心业务发展受到严重威胁，首批天才少年招募计划随之启动。当时张霁作为芯片领域的顶尖人才，已经拿到了腾讯、阿里等互联网巨头的百万年薪offer，但当他了解到华为的芯片研发困境和自主可控的战略目标后，毅然放弃了高薪，选择加入华为的芯片团队，华为之所以选中张霁，不仅因为他在芯片设计领域有深厚的技术积累，更因为他在面试中展现出的敢于挑战行业难题、愿意扎根科研一线的精神，这种越是艰险越向前的特质，正是华为在困境中最需要的核心能力。

　　加入华为后，张霁带领12人的核心技术小组，直接扎进了实验室，开启了对7纳米芯片功耗控制难题的攻坚。当时7纳米芯片的功耗控制是行业公认的技术瓶颈，芯片集成度越高，功耗控制难度越大，而功耗直接影响手机的续航能力和使用体验，是高端手机的核心竞争力之一。为了攻克这个难题，团队成员几乎以实验室为家，每天工作16个小时以上，连续8个月没有休息。他们反复试验不同的芯片架构方案，累计完成了上万次的性能测试，最终找到了解决功耗控制的关键技术路径，成功将7纳米芯片的功耗降低了20%，直接让华为Mate40系列手机的续航能力提升了30%，这款手机一经上市，就凭借出色的续航表现、稳定的性能和优秀的拍照能力，成为高端市场的爆款，帮助华为在芯片断供的困境中，依然稳住了高端市场份额，为后续的技术研发争取了宝贵时间。

　　第二就是培养的问题，培养的关键两条，一条是一定要在实战中锻造战斗的能力，一条是通过提升个人的能力来提升整个团队的能力，尤其是要注重实战的重要性，只有实战才能锻造出真正的能力。而且要让个体能力融入团队能力，形成1+12的协同效应，很多企业都存在一个认知误区，认为只要给员工提供足够多的培训课程、邀请行业专家授课，就能提升团队能力，但实际上，脱离实战的培训就像纸上谈兵，很难转化为实际的工作能力，员工在课堂上听懂了理论知识，却不知道如何在实际工作中应用，这样的培训毫无意义，真正有效的团队培养，必须扎根于实战。

　　我们以阿里的团队培养模式为例，其核心逻辑是在战争中学习战争，从不搞统一的填鸭式培训，而是将新员工直接推入真实的业务战场，让他们在解决实际问题的过程中快速成长，比如一位刚入职的新员工小李，被直接分配到了核心业务的用户留存组，参与百亿补贴项目，这对于小李来说，这是一次巨大的挑战：他不仅要快速熟悉阿里复杂的业务流程和数据体系，还要掌握数据分析、用户运营方案设计等专业技能，更要学会与市场、运营、技术、财务等多个部门的同事协同合作，确保项目顺利推进，这种实战式培养，看似严苛，却能让新员工快速融入团队、掌握核心能力。同时阿里还为他配备了一位资深的业务骨干作为师傅，师傅没有直接给他现成的答案，而是采用引导式培养的方式，在实战的锤炼中，小李的成长速度远超预期，他逐渐掌握了精准的数据分析技巧，能够通过用户行为数据定位流失痛点，并设计出有效的留存方案，学会了如何与不同部门协同作战，快速推进项目落地，快速成为团队核心成员，而他的师傅，因为带徒出色、帮助团队培养了优秀人才，也被直接晋升为主管，这种实战+带徒的培养模式，既提升了个体能力，又强化了团队协同，形成了良性的人才成长循环。

　　那么最后一个方面就是成就人了，这里面的关键是让员工值钱，让员工值钱比让员工赚钱更重要，很多企业经营者存在一个认知误区，认为只要给员工涨工资、发奖金，就能留住人，但现实往往是打脸，有太多企业明明薪酬待遇已经很高了，但是不仅团队没有战斗力，而且还留不住人，那些真正优秀的人才，追求的不仅仅是一时的高薪，更是未来的发展空间和持续成长的能力，一时的高薪只能满足短期的物质需求，而让自己变得值钱，拥有长期的职业竞争力，并且能够借助平台实现个人的职业志向和事业诉求，这才是他们最核心诉求，从这个角度来说，让员工值钱，远比让员工赚钱更重要，企业只有帮助员工实现个人成长，让他们在工作中不断提升能力、积累价值，才能真正留住核心人才，激发他们的长期创造力。

　　海底捞的留人逻辑，就完美诠释了这一点，海底捞的员工流失率却比行业平均水平低30%，核心原因不是海底捞的薪资有多高，而是海底捞搭建了一套让员工持续成长、不断值钱的人才发展体系。海底捞的很多员工都来自农村，没有高学历、没有行业经验，但海底捞从不因出身否定员工的价值，而是为他们搭建了清晰、透明的成长路径，从服务员到领班，从领班到店长，从店长到区域经理，每一个岗位都有明确的晋升标准和配套的培养体系，只要员工有能力、肯努力，就能实现阶层跨越，这种人人皆可成长的机制，让员工看到了未来的希望，激发了他们的奋斗动力，他们为什么不走，因为在海底捞不仅能让个人和家庭越来越好，而且能找到自己事业发展的机会和平台，能成就自我的事业志向和自我实现，这才是海底捞能力留住人最厉害的地方，没有几家企业能真正为员工提供事业平台的，这是非常稀缺的。

　　所以回望商业发展历程，我们会发现一个清晰的规律，所有能够穿越周期、实现长久发展的企业，都是靠优秀的团队支撑起来的，苹果的成功，不是因为它的产品有多惊艳，而是因为它有一支能够精准把握用户需求、持续推动技术创新、极致打磨产品细节的团队；海底捞的成功，不是因为它的服务有多独特，而是因为它有一支能够持续提供优质服务、不断成长进步、具备强烈归属感的团队；华为的成功，不是因为它的技术有多先进，而是因为它有一支敢于啃硬骨头、愿意扎根科研、具备强烈家国情怀和协同精神的团队。这些企业的核心竞争力，看似是产品、服务或技术，实则是背后的团队能力，这种能力无法被复制，无法被替代，是企业最坚实的护城河。

　　当下的市场环境下，一切外在的商业要素都显得不是那么稀缺了，你能拿到的买到的，别人也都能拿得到买的到，市面上的技术研发突破、产品迭代进化、商业模式创新，大家也都能看得到学得会，真正决定企业竞争成败的归根到底还是团队的能力，只要能力可以顶得上够得着，你就能按照企业的设想、战略的指引，把该有的结果做出来，团队能力才是决定企业成败的关键，只有真正抓住“人”这个核心要素，选对人、培养人、成就人，你就能打造出有竞争力的团队，就能让企业在商业浪潮中乘风破浪、所向披靡。